Predavanja in delavnice, psihoterapija, coaching
Kako nam zazvenijo pomisleki zaposlenih:
Nihče nas ne upošteva. Naše želje so nepomembne.
Nikogar ne zanima, ali bo šlo ali ne. Samo še zahtevajo.
Odnosi niso več pomembni, pomembni so samo še rezultati.
Pri nas iščejo krivce, ne rešitve.
Na nikogar se ne morem zanesti ali prositi za pomoč.
Tako hudo, kot je sedaj, pa še ni bilo.
Nič kaj spodbudni temelji za dobro komuniciranje in uspešno sodelovanje. Kaj se je zgodilo, kaj spremenilo, da zaposleni vse glasneje uporabljajo omenjene misli. Če jih vprašamo, odgovorijo, da so cilji postavljeni previsoko, da se prehitro in preveč radikalno zmanjšuje število zaposlenih, da je vedno več pritiskov »od zgoraj«, vse več ustrahovanj, groženj … Zato so ljudje vedno bolj pod pritiskom, postajajo nestrpni, nervozni, začenjajo se zapirati vase, strah jih je prihodnosti, so negotovi, prestrašeni … Vodje se bojijo svojih nadrejenih, zato še bolj pritiskajo na svoje podrejene …
Turner (2004, str. 26) poudarja, da so človekova prepričanja, lastnosti in razmišljanje tisto, kar najbolj opazno oblikuje organizacijsko kulturo. Kaj kažejo omenjena prepričanja zaposlenih? Priča smo procesom, kako podjetje od zaposlenih zahteva, da zgolj izvršujejo naloge. Ne dopušča pa možnosti za napredovanje posameznikov. Kako dolgo je lahko tak način dela uspešen? Turner (2004, str. 20) pravi, da bodo podjetja, ki vidijo v svojih zaposlenih zgolj izvajalce utečenih procesov, in »uslužbence«, ki delo še vedno razumejo kot nagrado za svojo usposobljenost ali izkušnje, skušala preživeti namesto napredovati, dokler jih ne bodo k slednjemu prisilile okoliščine. Zato je prepričan (2004, str. 29), da se tako podjetje začne spreminjati v kulturo zaskrbljenih najetih uslužbencev. Če v tej kulturi kdo pokaže preveč samoiniciativnosti, želje po osebnem razvoju, napredovanju, obstaja bojazen, da mu njihovi vodje, ki veljajo za pomembne menedžerje, za kaj takega hitro odvzamejo možnosti.
Dobro bi bilo razmisliti, kaj v praksi nadrejeni resnično pričakujejo. Je to zgolj »pokorščina« ali v njih spodbujajo sodelovanje, jih znajo motivirati, vključiti v proces dela … Turner (2004, str. 39) se sprašuje, ali si redno vzamejo čas za to, da pohvalijo sodelavce, ali pa se zadovoljijo s tem, da jih ocenijo, ko jih kdo za to prosi. Zanima ga (prav tam), ali komunicirajo s sodelavci samo takrat, kadar hočejo, da je delo opravljeno ali kadar gre kaj narobe. Zato ne verjame, da bodo lahko managerji spremenili vedenje sodelavcev, če jih bodo hvalili in nagrajevali glede na to, kako bodo ti v okviru toge strukture upoštevali dana navodila in jih dosledno izvajali (2004, str. 44). Kaj pa naj postane njihova temeljna naloga? Turner verjame (2004, str. 45), da bi moralo biti vodstvo odgovorno predvsem za to, da zaposleni opravijo delo zato, ker si ga želijo, in ne zato, ker ga morajo. To pomeni, da so strategijo podjetja vsi sprejeli za svojo. Nadaljuje, da je težava pri nazivu »manager« v tem, da lahko pomeni nadzornika, upravitelja ali vodjo. Vsak od njih ima drugačen namen. Nadzornik skuša zadržati podjetniški duh, upravitelj si ga skuša podvreči, le vodja ga vodi naprej. Podjetniški duh lahko razumemo kot posameznikovo prizadevanje za izboljšave, notranjo motiviranost, željo po spremembah, saj mu ni pomembno samo opravljati svoje delo, želi si, da bi svoje delo opravil dobro, da bi ga tak način veselil in da bi pri tem zadovoljil tudi svoje potrebe po osebnostnem razvoju.
Kako taki managerji kot nadzorniki in upravitelji komunicirajo
Njihova pričakovanja ali opažanja temeljijo na tem, da zaznavajo, v čem ljudje niso dobri. Ne usmerijo se na to, v čem se odlikujejo. Njihovi podrejeni lahko pogosto slišijo: »Tega ne znaš«, »Kaj pa bi rad?!«, »Kaj pa si pričakoval?!« … Posledica takih managerjevih pristopov pa bodo že omenjena razmišljanja zaposlenih. Ujeti so v začaran krog konfliktov, odtujitve, nesodelovanja, nekomuniciranja …
Potreba po spremembi
In prav v taki organizacijski kulturi se ponavadi pojavi težnja ali kar potreba po spremembi. Ljudje se začnejo zavedati, da procesi ne tečejo več tako, kot so tekli. Medosebni odnosi temeljijo na odtujenosti, konfliktih, prisili, grožnjah, sodbah … Kaj potrebujejo?
V zadnjih letih se tudi v Sloveniji uveljavlja oblika coachinga. Bo v taki organizacijski kulturi lahko zaživela? Kako jo bodo sprejeli podrejeni, pa tudi nadrejeni, ki naj bi s pomočjo coachinga pripomogli do večjega zadovoljstva, doseganja ciljev, boljše motivacije … Kakšen odziv lahko pričakujemo?
Coaching je metoda, kako zaposlenemu pomagati, da sam ugotovi, kaj želi in sam spozna, kako lahko cilj tudi doseže. Ta navedba pa se ne sklada z omenjeno organizacijsko kulturo. Zato lahko pričakujemo negotovost, dvom tistih, ki naj bi jih njihovi managerji »coachali«. Tudi O’Connor in Lages (2004) poudarjata, da coaching pomaga ljudem, da razčlenijo, kaj želijo – oblikujejo, razjasnijo, konkretizirajo, zagledajo svoje želje. Pojasnjujeta, da se vsi gibljemo k nečemu: gibamo se iz sedanjega stanja v želeno stanje. Želimo se pomakniti k nečemu boljšemu, učinkovitejšemu, prijetnejšemu. Za vsakega posameznika pomeni premik nekaj drugega. Za to pa so potrebni tudi pogoji. Ko smo v nekaterih slovenskih podjetjih, ki so že imeli izobraževanja na področju coachinga, vodje povprašali, kako ga izvajajo, kaj o njem mislijo, so najpogosteje povedali:
Kaj pa so rekli njihovi podrejeni:
Kaj lahko iz vseh teh misli razberem? Kaj se največkrat pojavi?
Če povzamemo, lahko navedemo:
Prav na te pomanjkljivosti oziroma ovire opozarja Turner, ko navaja, kako zaposleni ne opravljajo stvari zato, ker bi jih radi, ampak zato, ker jih morajo. V taki organizacijski kulturi pa temelji za coaching še niso postavljeni. Če pomislimo na situacijsko vodenje (Blanchard, 1995) lahko ugotovimo, da so omenjeni vodje še krepko zakoreninjeni v S1 (direktiva), morda nekoliko v S2 (prepričevanje). Coaching pa je oblika, ki jo lahko razvijejo v S4 (delegiranje). Če upoštevamo Blancharjevo tezo, da stilov ne moremo preskakovati, to pomeni, da bodo morali vodje najprej razviti in učinkovito uporabljati S3, kar jim bo pomagalo do uporabe coachinga.
Kakšne spretnosti vodje pri S3 še potrebujejo? S3 vsebuje tudi konstruktivno reševanje konfliktov, ki pomaga do boljšega sodelovanja. Če bi vprašali vodje, ali znajo konstruktivno reševati konflikte, kakšne odgovore lahko pričakujemo. Navadno hitro odgovorijo, da to obvladajo. Ko pa se znajdejo v situaciji, kjer bi morali svoje veščine pokazati, lahko slišimo, kako še vedno prevladuje pretežno enosmerno komuniciranje, kako so še vedno prisotne obsodbe, usmerjene na zaposlene, prav tako se pojavijo ocene njihovega dela, ne pa pravilne povratne informacije (opis dela). Vodje torej ne uporabljajo temeljnega komunikacijskega orodja: opisovanja. Še vedno so ujeti v ocenjevanje, ki se mu žal tako pogosto pridruži iskanje krivcev.
Ena temeljnih knjig, ki lahko vodjem pomaga do potrebnih veščin na S3, je knjiga Difficult conversations (Stone, Patton, Heen, 2000), v kateri avtorji poudarjajo, kako pomembno se je zavedati, da so v vsakem pogovoru trije pogovori:
Kadar na primer pride do konfliktne situacije, se pri prvem pogovoru – kaj se je zgodilo, vodje zelo hitro ujamejo v tri usodne napake: kdo ima prav, kakšen je bil namen in kdo je kriv. Pomislimo na razmišljanje vodje: vodja je prepričan, da ima prav, ko podrejenim pove, »kar jim gre«, saj so delo slabo opravili, kar pomeni, da je bil njihov namen slab – niso se želeli potruditi, ni se jim zdelo vredno, da bi delo kakovostno opravili, hoteli so čim prej končati … To sta prva dva koraka, ki bi ju bilo treba izboljšati oziroma napaki izkoreniniti iz vsakdanje komunikacije med vodjem in zaposlenim, saj kažejo na sodbe in interpretacije nadrejenega. Vodja potrebuje povratne informacije: kaj je opazil, videl, kakšna so pričakovanja, morda zahteve, potem pa zaposlene vprašati, jih razumeti, kako je do nastale situacije prišlo in kaj bo treba storiti v prihodnje. Tretja napaka pa je iskanje krivcev. Namesto da iščemo krivce, se je bolje vprašati, kako je vsak prispeval svoj delež v nastali zmedi (lahko je prišlo do napačnega razumevanja, morda drugačne interpretacije, zato do drugačnih sklepov …) in poiskati rešitev. Drugi pogovor v istem pogovoru so čustva. Kako se odzovemo, kadar smo napeti, v stresu, jezni, prestrašeni? Čustva in občutke se bo treba naučiti opisovati in tak pristop razumeti kot moč, ne pa kot šibkost. Zadnji pogovor pa se navezuje na identiteto. Kadar vodje uporabijo obsodbe, očitke, morda celo grožnje, se zamaja identiteta zaposlenih. Lahko razmišljajo, da so nepomembni, da so samo še številke, da jih vodja na spoštuje. Torej se zamaje tudi zaupanje in sodelovanje. Sprememba bo nastala, če bodo vodje znali – predvsem pa želeli – spremeniti zgoraj navedene ovire. Postavljeni pa bodo tudi temelji za razvoj coachinga in prehod na S4.
Za začetek naj vodje pomislijo na vprašanja, ki jih je trem svojim ključnim zaposlenim postavil Dr. James A. Cusumano (Bossidy, 2007, str. 35), ustanovitelj farmacevtskega podjetja Catalytica LLC:
Vprašanja kažejo premik na področje coachinga. Pomenijo pot do želenega stanja vsakega zaposlenega.
Prav tako pa si vodje lahko pomagajo s temeljnimi predpostavkami (O’Connor in Lages (2004, str. 97-98):
Ni napak ali porazov, so samo povratne informacije.
Napake so le obsojanje kratkoročnih rezultatov. Če nismo dosegli cilja, pomeni, da ga do sedaj še nismo dosegli. Ne moremo reči, da smo delali narobe. Lahko pa to opustimo in delamo bolje – izbira je naša.Vedno imamo vse vire, ki jih potrebujemo ali pa jih lahko ustvarimo.
Ni ljudi, ki ne bi imeli virov, je le stanje duha, ki mu virov primanjkuje. Coach naj izvabi ali prebudi sogovornikove notranje vire.Vedno naredimo najbolje, kar lahko. Lahko pa naredimo še bolje.
Literatura:
Članek je bil objavljen v reviji HRM leta 2007, št. 19, str. 35-37.
www.hrm-revija.si